Schnittstellen im Marketing
Dynamische Kommunikation im Unternehmen oder die 5 Sprachen einer reibungsarmen Zusammenarbeit
Marketing beinhaltet alle Aktionen / Handlungen eines Unternehmens, den Umsatz, den Unternehmenserfolg positiv zu beeinflussen. Sämtliche Handlungen des Unternehmens werden konsequent und zielgerichtet an den Bedßrfnissen des Marktes ausgerichtet. Hierfßr gibt es diverse Marketing-Instrumente.
Und: Wir sind uns einig, dass Marketing schon immer mehr war und ist als nur einfache Reklamewerbung. Ein gutes Marketing-Konzept berĂźcksichtigt die BedĂźrfnisse des Marktes (Kunden, Mitarbeiter, Mitbewerber) und auch die stetigen Veränderungen â immer mit dem Ziel der Sicherung und Erweiterung des Unternehmenserfolgs.
Je grĂśĂer ein Unternehmen ist, umso wahrscheinlicher ist es, dass Marketing institutionalisiert ist. Es existiert dann eine Marketingabteilung. Wie viele Personen eine Marketingabteilung umfasst, hängt von der GrĂśĂe des Unternehmens ab und der Bedeutung, die dem Marketing beigemessen wird.
Marketing als Aufgabe ist aktive Kommunikation mit Kunden, Partnern, Mitbewerbern und allen im Unternehmen tätigen Menschen. Voraussetzung fĂźr zielgerichtete und effektive Kommunikation ist, dass zweckmäĂige Informationen in der richtigen Menge und Qualität zum richtigen Zeitpunkt und am richtigen Ort zur VerfĂźgung stehen. Ohne diese Informationen ist Marketing nicht mĂśglich.
Die Marketingabteilung ist und darf keine Inselabteilung sein, sondern muss sich vielmehr als interner Dienstleister verstehen, der den Erfolg diverser anderer Abteilungen im Unternehmen und damit den gesamten Unternehmenserfolg unterstĂźtzen soll. Die Marketingabteilung hat daher in der Regel viele Schnittstellen zu anderen Abteilungen, bei denen es zu Reibungsverlusten / Konflikten kommen kann.
Diese Reibungsverluste wollen wir minimieren bzw. beheben. Wie das erfolgreich durchgefĂźhrt werden kann, ist Gegenstand des vorliegenden Buches.
Gelingt es, diese Reibungsverluste zu minimieren, dann erhält die Marketingabteilung Zugang zu informalen Informationspools, die in den Fachabteilungen vorhanden sind. Diese informalen Informationspools enthalten sehr wichtige und vor allen Dingen detaillierte Informationen fßr den Entscheidungsprozess im Marketing.
Mit der Minimierung von Konflikten und Reibungsverlusten gewinnen Sie also weiterhin einen informativen Mehrwert, mit dem Sie gegenĂźber Ihren Mitbewerbern immer einen Schritt voraus sind.
Der Unternehmenserfolg wird langfristig gesichert und auch eventuelle Krisen kÜnnen besser aufgefangen und bewältigt werden.
Bei den Ausfßhrungen gehen wir nicht im Detail auf die Art der Informationsgewinnung an sich ein. Es geht vielmehr um die Behandlung von Konflikten im Marketingprozess und in ausgewählten, die Marketingabteilung tangierenden Unternehmensbereichen.
Letzten Endes dreht sich alles um Kommunikation, Kommunikationsmuster und die Qualität der Kommunikation.
Die Marketingabteilung
In der Marketingabteilung werden strategische wie auch operative Marktentscheidungen getroffen.
Die Marketingabteilung ist eine Serviceabteilung fßr die anderen Fachabteilungen einer Unternehmung. Sie ist ein interner Dienstleister. Sollte die Marketingabteilung nicht als interner Dienstleister arbeiten und ist nur daran interessiert anderen Abteilungen Anweisungen zu geben, wie etwas zu erfolgen hat, dann läuft etwas schief. Es besteht die Gefahr, dass am Ziel vorbeigeplant und der Unternehmenserfolg nicht sichergestellt wird.
Sowohl bei den strategischen wie auch den operativen Ăberlegungen, sind andere Abteilungen in die Ăberlegungen mit einzubeziehen.
Als Dienstleister muss die Marketingabteilung kommunikativ sein und gerne mit Menschen umgehen. Darßber hinaus ist auch ein hohes Maà an Kreativität und Individualität gefragt. Die Skills, die ein Mitarbeiter einer Marketingabteilung mitbringen muss, sind daher sehr vielfältig.
Im strategischen Bereich werden beispielsweise Entscheidungen Ăźber die generelle Marketingstrategie getroffen. Diese Entscheidungen beeinflussen den Erfolg der Unternehmung als Ganzes.
Im operativen Bereich werden Entscheidungen darĂźber getroffen, wie diese Strategie umgesetzt werden soll.
Auch bei der Umsetzung der Marketingstrategie arbeitet die Marketingabteilung mit den Fachabteilungen, mit den Schnittstellen zusammen. Läuft diese Zusammenarbeit nicht konstruktiv ab, kann ein enormer Schaden entstehen und den Unternehmenserfolg gefährden.
Im Laufe meines Lebens habe ich viele unterschiedliche Marketingabteilungen kennengelernt. Manchmal bestand sie nur aus dem Firmenchef, manchmal nur aus einer Person und in groĂen Unternehmen aus vielen unterschiedlichen Spezialisten zu Marketingfragen. Wichtig ist, dass Sie erkennen, dass Marketing erforderlich ist. Einer meiner Chefs sagte mal zu mir: âDas neumodische GedĂśns âMarketingâ das brauchen wir nicht.â Er war Prokurist und Verkaufsleiter. Das war damals direkt nach meinem Studium. Ich fand es klĂźger ihm nichts zu erwidern. Innerlich sagte ich zu mir: âWenn der wĂźsste. Er macht nichts anderes als Marketing â nach innen und nach auĂen. Jede Handlung von ihm ist eine Marketingaktion. Also, bevor Sie sich zu solchen Aussagen hinreiĂen lassen, Ăźberlegen Sie erst einmal was Marketing ist. Die Marketingabteilung ist es, die in Betrieben nicht so gerne gesehen ist. Einfach aus dem Grund, weil in dieser Abteilung sehr viel Geld eingesetzt wird und der Erfolg nicht direkt zuordenbar ist. Aber wĂźrden Sie kein Marketing betreiben, hätten Sie wahrscheinlich keine Umsätze.
Im Marketing werden strategische, die Gesamtunternehmung betreffende Entscheidungen getroffen. Dabei ist es egal, ob Marketing institutionalisiert ist oder nicht. Wichtig ist, dass Sie sich bewusst sind, dass jede Handlung die auf den Absatzmarkt gerichtet ist, eine Marketingaktion ist. Auch wenn Sie mit Lieferanten sprechen. Auch dieser Bereich gehĂśrt zum Marketing und zwar zum Beschaffungsmarketing. Die Kommunikation mit Mitarbeiter und die Mitarbeitergewinnung, gehĂśrt zum internen Marketing. Sie sehen. Sie kommen nicht daran vorbei. Und letzten Endes ist es klĂźger, wenn Marketing institutionalisiert ist. Nur dann kĂśnnen Sie strategisch arbeiten.
Wichtige Schnittstellen der Marketingabteilung
Wichtige Schnittstellen zur Marketingabteilung sind
- Der Vertrieb
- Die Forschungs- und Entwicklungsabteilung (falls vorhanden)
- Die Einkaufsabteilung
Selbstverständlich gibt es noch weitere Abteilungen in einem Unternehmen. Auch diese sind Schnittstellen fßr die Marketingabteilung. Diese drei oben genannten Schnittstellen, sind diejenigen, die den Erfolg von Marketingaktionen wesentlich beeinflussen kÜnnen und diese schauen wir uns nachfolgend an.
Sie werden jetzt sagen, die Buchhaltungsabteilung ist auch eine wichtige Schnittstelle. SchlieĂlich wird aus den Zahlen der Buchhaltung das Budget fĂźr die Marketingabteilung festgelegt. Dennoch lassen wir diese Abteilung in den weiteren AusfĂźhrungen zunächst unberĂźcksichtigt. Grund: Wir gehen in den folgenden AusfĂźhrungen bereits von einem festgelegten Budget aus. Danach hat die Marketingabteilung nur noch mit der Abteilung Buchhaltung zu tun, wenn es um eine Budgetänderung gehen sollten. Wir betrachten nur die Schnittstellen, die an der direkten Umsetzung maĂgeblich beteiligt sind.
Der Vertrieb: Verkauf und Repräsentation
Im Vertrieb arbeiten die âVerkaufskĂźnstlerâ. Ja, Vertriebsmitarbeiter sind KĂźnstler. Deren Aufgabe ist es, ein Produkt und / oder eine Dienstleistung zu verkaufen an Endverbraucher, Businesspartner u.a. In Zusammenhang mit dieser Aufgabe repräsentieren Vertriebsmitarbeiter das Unternehmen nach auĂen. Der Verantwortungsbereich ist sehr hoch: zum einen der Verkauf und zum anderen die Repräsentationsfunktion.
Der Vertrieb sieht einen unmittelbaren Erfolg dann, wenn er hohe Verkaufszahlen liefert.
Sowohl in der Verkaufsfunktion als auch in der Repräsentationsfunktion ist der Vertrieb auf die Unterstßtzung der Marketingabteilung angewiesen.
Nur wenn es hier in der Zusammenarbeit keine Reibungsverluste gibt, kĂśnnen alle erfolgreich arbeiten und den Unternehmenserfolg positiv beeinflussen.
Die Forschungs- und Entwicklungsabteilung
Nicht in jeder Unternehmung gibt es eine Forschungs- und Entwicklungsabteilung. Aber wenn es eine gibt, dann ist auch hier eine Schnittstelle zur Marketingabteilung gegeben. Und auch bei dieser Schnittstelle, kann es zu Reibungsverlusten kommen. Wie schade ist es doch, wenn die Forschungs- und Entwicklungsabteilung ein vielversprechendes neues Produkt entwickelt und die Marketingabteilung nicht in der Lage ist, es zu vermarkten.
Die Einkaufsabteilung
In einem Handelsbetrieb hat die Einkaufsabteilung die wichtige Funktion der Sortimentsbildung und -auswahl. Je nachdem welche Unternehmensphilosophie gegeben ist, hat diese auch Einfluss auf die Sortimentsbildung. Die Entwicklung der Unternehmensphilosophie ist strategischer Aufgabenteil der Marketingabteilung. Gelingt es nicht, die Philosophie der Einkaufsabteilung nahe zu bringen, dann haben wir auch hier eine StÜrung. Also Reibungsverluste, welche letzten Endes dazu fßhren werden, dass das Sortiment nicht der Philosophie entspricht und die Marketingstrategie nicht umgesetzt werden kann, was wiederum zur Gefährdung des Unternehmenserfolgs fßhrt.
Reibungen, Konflikte und Reibungsverluste
Reibungen und Konflikte
Hier befinden wir uns nun in einem zwischenmenschlichen Bereich. Konflikte gehĂśren zum Leben und sie entstehen unweigerlich.
Immer wenn Menschen aufeinandertreffen, kann es zu Konflikten und Reibungen kommen. Diese kÜnnen fßr ein Unternehmen sehr teuer werden, wenn sie nicht geklärt werden kÜnnen.
Reibungen oder Konflikte sind generell positiv, wenn sie konstruktiv ausgetragen werden. In diesem Sinne kÜnnen sie kreativitätssteigernd sein und es besteht die MÜglichkeit Ideen zu entwickeln, die fßr das gesamte Unternehmen erfolgversprechend sind.
Allerdings haben sie nur dann positive Auswirkungen, wenn die Sachebene einer Thematik nicht verlassen wird. Sobald die GefĂźhlsebene erreicht wird und persĂśnliche Verletzungen damit verbunden sind, stehen die Chancen fĂźr eine konstruktive LĂśsung schlecht.
Wenn also die Sachebene beibehalten werden kann, bieten Konflikte Chancen fĂźr neue Wege und LĂśsungen. Gelingt eine konstruktive Auseinandersetzung, dann ist das Resultat mehr Erfolg und mehr Zielorientierung.
Gelingt es nicht, dann kĂśnnen diese Reibungen den Betriebsfrieden stĂśren, womit letzten Endes der positive Erfolg behindert wird.
Diese Behinderung wiederum belastet die im Unternehmen beschäftigten Menschen. Eine solche Belastung fßhrt dann letzten Endes zu einer wesentlichen Leistungseinschränkung.
Werden die Konflikte nicht minimiert wird hier deutlich, dass wir uns schlieĂlich in einer sehr gefährlichen Abwärtsspirale befinden. Der Unternehmenserfolg ist stark gefährdet.
Wenn eine Partei vom Fortbestehen eines Konflikts mehr Vorteile hat, als bei der LĂśsung des Konflikts, dann liegt ein nahezu unlĂśsbarer Konflikt vor.
Konflikte entstehen nicht aus einer Situation heraus oder ßber Nacht. Meistens handelt es sich um scheinbar kleine Meinungsverschiedenheiten, die nicht geklärt werden und im Raum stehen bleiben. Die Folge kÜnnen Vorurteile und schlechte Stimmung sein. Wenn eine hohe emotionale Beteiligung vorhanden ist und die Sachebene verlassen wurde, entsteht ein Teufelskreis und die Situation verselbständigt sich.
In einer solchen Situation rßckt der eigentliche Anlass des Konflikts in den Hintergrund. Die Fronten verhärten sich. Die Beteiligten sehen eventuell neutrale Aktionen des gegenßber emotional als persÜnlichen Angriff. Ein Wort ergibt das andere. Der Konflikt eskaliert.
Die Entstehung von Reibungsverlusten
Reibungsverluste entstehen dann, wenn Konflikte nicht konstruktiv ausgetragen werden. Der zweite Teil des Wortes macht deutlich, dass wir es dann mit echten âVerlustenâ zu tun haben. Sowohl monetärer Natur als auch zwischenmenschlicher Natur.
Doch wie kommen diese Verluste zustande?
Immer dann, wenn die Sachebene einer Thematik verlassen wird, kommt es zu Verlusten. Wir befinden uns dann auf der Beziehungsebene.
Das Verlassen der Sachebene eines Konflikts kann wiederum verschiedene GrĂźnde haben:
- PersĂśnliche GrĂźnde
- GrĂźnde, die von der Organisation auferlegt werden
Die persĂśnlichen GrĂźnde kĂśnnen wir hier nicht bearbeiten. Mit den persĂśnlichen GrĂźnden sind alle GrĂźnde gemeint, die eine Person / ein Mensch von sich aus / von Haus aus mitbringt. Es spielt hier die Erziehung eine Rolle und die gesammelten Erfahrungen innerhalb eines Lebens. Diese GrĂźnde kĂśnnen in diesem Rahmen nicht bearbeitet werden.
Als Unternehmer kĂśnnen Sie aber die GrĂźnde, die von der Organisation auferlegt werden, bearbeiten.
Und hier wären wir nun bei einer generellen Fßhrungsfrage: Wird der Erfolg der Mitarbeiter angeheizt indem eine Konkurrenz zwischen den Mitarbeitern gefÜrdert wird?
Wenn Sie diese Frage mit âjaâ beantworten, sollten Sie dieses Konzept Ăźberdenken. Langfristig wird das nicht funktionieren.
Sobald eine Krise kommt, wird das in einem gegenseitigen Zerfleischen enden und das Erreichen von konstruktiven LĂśsungen rĂźckt in weite Ferne. Aber die Natur hat es so eingerichtet, dass irgendwann einmal eine Krise kommt. Sind Sie und Ihre Mitarbeiter fĂźr das Krisenmanagement gerĂźstet? Wird bei Ihnen Konkurrenz untereinander gefĂśrdert? Vielleicht indirekt?
Auch wenn Sie jetzt alle Fragen mit âneinâ beantworten. Wahrscheinlich lohnt es sich zu ĂźberprĂźfen, ob es ein Konkurrenzdenken in Ihrem Unternehmen gibt. Es wäre nur allzu natĂźrlich. Manchmal etablieren sich solche Denkweisen unterschwellig. Generell mĂśchten Menschen gute Arbeit erledigen und gelegentlich besser sein, als ein Kollege. Und genau hier, haben wir eine gewisse Art von Konkurrenzdenken.
HĂśren Sie manchmal folgendes:
âOh je, die Marketingabteilung plant am Markt vorbei, das ist der Grund, warum wir nicht erfolgreich arbeiten kĂśnnen.â Oder:
âDer Vertrieb macht was er will. Wenn unsere Konzepte nicht umgesetzt werden, ist es kein Wunder, wenn der Unternehmenserfolg leidet.â
Oder:
âDie Marketingabteilung versteht uns nicht. Sie setzt die falschen Verkaufsargumente ein. Die Kunden bekommen einen vollkommen falschen Eindruck vom Produkt. So kĂśnnen wir das Produkt nicht verkaufen.â
Meine erste Reaktion bei solchen Aussagen wäre:
âWarum redet ihr dann nicht miteinander? VernĂźnftig und sachbezogen?â
Na ja. Wenn das so einfach wäre, dann hätten wir keine Reibungsverluste. Warum reden Menschen nicht miteinander, wenn es Sinn machen wßrde? Liegt es an der Organisation? Liegt es am Menschen selbst, dass dieser sich nicht ausreichend artikulieren kann? Wurde das schon immer so gemacht und keiner mÜchte einen neuen Weg gehen?
Die GrĂźnde fĂźr solche Aussagen kĂśnnen viele sein.
Fakt ist aber, wenn Menschen bei den o.g. Aussagebeispielen die Sachebene verlassen, dann haben wir es mit Schuldzuweisungen zu tun.
Bei Schuldzuweisungen befinden wir uns im Verlustbereich und nicht im konstruktiven Bereich.
Solche Aussagen sind ein eindeutiger Indikator dafßr, dass das Konkurrenzdenken, das zwischenmenschliche Miteinander im Unternehmen ßberprßft werden muss, um eine Krise, die sicher irgendwann kommt, erfolgreich bewältigen zu kÜnnen und um einen stetigen positiven Unternehmenserfolg zu sichern.
Wir mĂźssen nicht nur an eine Krise denken. In Zeiten, in denen der Unternehmensverlauf den Erwartungen entspricht, kann die Minimierung von Reibungsverlusten dafĂźr sorgen, dass die Erwartungen sogar Ăźbertroffen werden kĂśnnen.
Verstehen Sie mich nicht falsch. Ihre Mitarbeiter mĂźssen sich nicht lieben. Sie mĂźssen aber eine Ebene der professionellen Zusammenarbeit finden, auch wenn es zu Reibungen oder Konflikten kommt, damit diese konstruktiv ausgetragen werden kĂśnnen. Nur auf diese Weise wird der Unternehmenserfolg langfristig gesichert.
Dabei ist es gleichgßltig, welche Art der Organisation Sie gewählt haben: Ob Stab- und Liniensystem oder dergleichen.
Konflikte vermeiden bzw. reduzieren Sie, in dem Sie eine bestimmte Art der Kommunikation untereinander ermĂśglichen. FĂśrdern Sie gegenseitigen Respekt und Achtung und eine angstfreie Kommunikation zwischen den Menschen in Ihrem Unternehmen, dann sollte es gelingen solche Reibungsverluste zu minimieren.
Exkurs: Konflikteskalation nach Glasl
Quelle: Glasl, 1994, S. 216, 218-219
- Ebene (Win-Win)
Stufe 1 â Verhärtung
Konflikte beginnen mit Spannungen, z. B. gelegentliches Aufeinanderprallen von Meinungen. Es ist alltäglich und wird nicht als Beginn eines Konflikts wahrgenommen. Wenn daraus doch ein Konflikt entsteht, werden die Meinungen fundamentaler. Der Konflikt kÜnnte tiefere Ursachen haben.
Stufe 2 â Debatte
Ab hier Ăźberlegen sich die Konfliktpartner Strategien, um den anderen von ihren Argumenten zu Ăźberzeugen. Meinungsverschiedenheiten fĂźhren zu einem Streit. Man will den anderen unter Druck setzen. Schwarz-WeiĂ-Denken entsteht.
Stufe 3 â Taten statt Worte
Die Konfliktpartner erhĂśhen den Druck auf den jeweils anderen, um sich oder die eigene Meinung durchzusetzen. Gespräche werden z. B. abgebrochen. Es findet keine verbale Kommunikation mehr statt und der Konflikt verschärft sich schneller. Das MitgefĂźhl fĂźr den âanderenâ geht verloren.
- Ebene (Win-Lose)
Stufe 4 â Koalitionen
Der Konflikt verschärft sich dadurch, dass man Sympathisanten fßr seine Sache sucht. Da man sich im Recht glaubt, kann man den Gegner denunzieren. Es geht nicht mehr um die Sache, sondern darum, den Konflikt zu gewinnen, damit der Gegner verliert.
Stufe 5 â Gesichtsverlust
Der Gegner soll in seiner Identität vernichtet werden durch alle mÜglichen Unterstellungen oder ähnliches. Hier ist der Vertrauensverlust vollständig. Gesichtsverlust bedeutet in diesem Sinne Verlust der moralischen Glaubwßrdigkeit.
Stufe 6 â Drohstrategien
Mit Drohungen versuchen die Konfliktparteien, die Situation absolut zu kontrollieren. Sie soll die eigene Macht veranschaulichen. Man droht z. B. mit einer Forderung (10 Mio. Euro), die durch eine Sanktion (âSonst sprenge ich Ihr Hauptgebäude in die Luft!â) verschärft und durch das Sanktionspotenzial (Sprengstoff zeigen) untermauert wird. Hier entscheiden die Proportionen Ăźber die GlaubwĂźrdigkeit der Drohung.
- Ebene (Lose-Lose)
Stufe 7 â Begrenzte Vernichtung
Hier soll dem Gegner mit allen Tricks empfindlich geschadet werden. Der Gegner wird nicht mehr als Mensch wahrgenommen. Ab hier wird ein begrenzter eigener Schaden schon als Gewinn angesehen, sollte der des Gegners grĂśĂer sein.
Stufe 8 â Zersplitterung
Das UnterstĂźtzersystem des Gegners soll mit Vernichtungsaktionen zerstĂśrt werden.
Stufe 9 â Gemeinsam in den Abgrund
Ab hier kalkuliert man die eigene Vernichtung mit ein, um den Gegner zu besiegen.
Fazit
Die Konflikteskalation nach Glasl zeigt sehr deutlich wie gefährlich ein ungelĂśster Konflikt ist. Er fĂźhrt letzten Endes in den Abgrund. Da mĂśchten wir nicht hin. Wir wollen erfolgreich ein Unternehmen betreiben und die Einkommen aller im Unternehmen Beschäftigten sichern und weiter wachsen – und das langfristig!
Die Marketingabteilung und die Schnittstellen
Schnittstelle Vertrieb im Produktionsunternehmen
In Produktionsunternehmen finden wir den âklassischen Vertriebâ vor. Wir haben hier einige AuĂendienstmitarbeiter, die tagsĂźber unterwegs sind und ihren Job dann erfolgreich erledigen, wenn Sie verkaufen.
Der Vertriebsmitarbeiter begegnet dementsprechend den unterschiedlichsten Menschen und hat die Aufgabe, diesen Menschen etwas zu verkaufen. In der Regel setzt sich das Gehalt eines Vertriebsmitarbeiters aus einem Fixum und aus einer Provision zusammen. Also, je mehr er verkauft, umso hĂśher ist das Gehalt.
Der Druck ist hoch. Und man stelle sich vor: Der Vertriebsmitarbeiter hat einen âDoppeldruckâ und zwar dahingehend, dass er mit stetigen Verkäufen einen Teil seines Gehalts (Fixum und Provision) erwirtschaften muss und auch dahingehend, dass er sehr wahrscheinlich Vorgaben von seinem Abteilungsleiter hat. Er muss Sollzahlen, Sollverkäufe erfĂźllen. Betrachtet man noch die zwischenmenschliche Komponente, dass der Vertriebsmitarbeiter in der Lage sein muss, mit den Menschen, denen er die Produkte verkaufen soll, zielfĂźhrend interagieren muss, dann haben wir einen âTrippledruckâ.
Vertriebsmitarbeiter sind in der Regel Einzelgänger. Sie sind den ganzen Tag als Solist unterwegs und mßssen Entscheidungen treffen und verkaufen. Nicht immer ist der Chef bei schwierigen Situationen erreichbar. Die Entscheidung muss getroffen werden, der Verkauf muss erfolgen.
Okay, wahrscheinlich sagen Sie jetzt: Nein, das ist nicht so! Meine Mitarbeiter wissen genau, was sie tun mĂźssen. Sie sind genauestens instruiert und auĂerdem steht ja noch die Marketingabteilung unterstĂźtzend zur Seite. Aber seien wir doch mal ehrlich: Sie als Unternehmer oder als Chef der Vertriebsabteilung haben keine Glaskugel und kĂśnnen in Planungen keine unvorhergesehenen Ereignisse einplanen.
Und selbst wenn Sie mal frĂźher auch im AuĂendienst unterwegs waren, dann wissen Sie, dass Vertriebsmitarbeiter die kuriosesten Dinge in ihrem Arbeitsalltag erleben kĂśnnen.
Also: nicht alles ist planbar und vorwegnehmbar. Ihre Vertriebsmitarbeiter sind wahrhafte Situations- und ImprovisationskĂźnstler. Und so lange alles gut geht (Verkäufe getätigt werden), redet keiner darĂźber. Aber wehe es läuft was schief. Dann sind nicht selten Schuldzuweisungen an der Tagesordnung. Das ist nur allzu menschlich. Und genau so läuft es in der Regel ab. Aber wenn es so läuft, dann haben wir die Sachebene verlassen und befinden uns auf der persĂśnlichen Ebene. Wenn wir uns auf der persĂśnlichen Ebene befinden, dann sind wir nicht mehr konstruktiv. Lernen Sie, einen Misserfolg immer als Chance zur Weiterentwicklung zu betrachten und stärken Sie als Chef ihrem Vertriebsmitarbeiter den RĂźcken â egal in welcher Situation. Dann bleiben Sie auf der Sachebene und werden konstruktive LĂśsungen finden.
Mit âegal in welcher Situationâ meine ich jetzt nicht, dass Sie einem Mitarbeiter den RĂźcken stärken mĂźssen, wenn ein Fehler aufgrund fahrlässigen Handelns passiert ist. Dann natĂźrlich nicht. Aber das wird in den seltensten Fällen so sein.
Sie wissen, dass Sie gute Mitarbeiter haben. Sonst hätten Sie sie nicht eingestellt. Ein guter Weg wäre, geben Sie Ihrer Vertriebsmannschaft in jedem Fall und in jeder Situation ein rßckenstärkendes Gefßhl. Auch wenn mal was schiefläuft, dann ist das kein Weltuntergang. Ihre Vertriebsmannschaft darf sich immer an Sie wenden, wenn es Schwierigkeiten gibt. Sie begegnen jedem mit Respekt und Anerkennung. Es gibt generell kein Problem, das nicht gelÜst werden kann. Bedanken Sie sich auch fßr das Vertrauen des Mitarbeiters, wenn er mit einem Problem zu Ihnen kommt! Also lÜsen Sie Konflikte konstruktiv! Ja: und DANKE SAGEN ist extrem wichtig!
Schnittstelle Vertrieb im Handelsunternehmen
In einem Handelsunternehmen ist der Vertrieb die Filiale vor Ort. In einer Filiale arbeiten in der Regel mehrere Mitarbeiter. Ein Filialleiter und dessen Mitarbeiter. Hier haben wir keine Einzelkämpfer. Chef dieser Mitarbeiter ist wiederum ein Bezirksleiter und dessen Chef kÜnnte ein Gebietsleiter sein. In einem Filialunternehmen ist die Vertriebsabteilung etwas komplexer aufgebaut als in einem Produktionsunternehmen. Der Chef eines Gebietsleiters ist wiederum der Vertriebsleiter fßr eine bestimmte Region, usw.
Die vertriebsmäĂigen Einzelgänger sind hier die Gebiets- und die Bezirksleiter. Diese haben meistens die Aufgabe, die unterschiedlichen Filialen zu besuchen und zu steuern (Controlling). Weiterhin obliegt ihnen eine FĂźhrungsposition (FĂźhrung und Motivation).
Alle, vom Gebietsleiter bis zu den Mitarbeitern in der Filiale, mĂźssen die Vorgaben aus dem Marketing beachten. Auch hier ist die eigentliche Aufgabe der Verkauf und der Erfolg kann und wird direkt in den Verkaufszahlen gemessen.
Bis hierher die AusfĂźhrungen zur unterschiedlichen Vertriebsstruktur eines Handelsunternehmens zum Produktionsunternehmen.
Auch hier gilt, wie im Kapitel zuvor âSchnittstelle Vertrieb im Produktionsunternehmenâ, dass Sie als FĂźhrungskraft ihren Mitarbeitern im Vertrieb den r
Der Vertrieb und die Frustrationstoleranz
Nicht immer läuft der Verkauf reibungslos. Nein, ein Verkauf muss strategisch geplant und erkämpft werden.
Und gerade in der klassischen Vertriebsabteilung eines Produktionsunternehmens, mĂźssen die Mitarbeiter eine hohe Frustrationstoleranz aufweisen. Fakt ist, dass ein Verkauf sehr oft mehrere Kontakte und mehrere Besuche erfordert. Ja und leider gibt es manchmal keinen Abschluss und damit keinen Verkauf. Das kann sehr frustrierend sein, insbesondere wenn man viel Arbeit in einen Verkauf gesteckt hat.
Das ist ein echter psychischer Druck, dem Ihr Mitarbeiter ausgesetzt ist. Zunächst der Druck, dass er das Geschäft abschlieĂen mĂśchte. Er versucht alles daran zu setzen. Gelingt der Verkauf, der so lange geplant war, nicht, dann ist die Enttäuschung und der Frust groĂ.
Selbst wenn er noch so cool und hart reagiert auf einen nicht abgeschlossenen Deal. Die Frustration ist da. Das ist allzu natĂźrlich. Stellen Sie sich mal vor, Sie planen etwas sehr lange Zeit, auf das Sie sich freuen. Ein Vertriebsmitarbeiter ist deshalb im Vertrieb, weil er SpaĂ am Verkaufen hat â wie ein kleines Kind. So, und jetzt kommt dieser Verkauf nicht zustande. Ist das nicht frustrierend? Halten Sie sich das mal vor Augen.
Und es ist die Aufgabe des Unternehmens, dafĂźr zu sorgen, dass Ihre Mitarbeiter genau da aufgefangen werden.
Nein, wenn ein Verkauf nicht zustande gekommen ist, selbst wenn alle Register gezogen werden, dann ist Ihr Mitarbeiter keine Null. Sorgen Sie dafßr, dass Psychohygiene betrieben werden kann und dass ihr Mitarbeiter fßr den nächsten Verkauf wieder neue Kraft und neue Motivation schÜpfen kann.
Ein Problem haben wir: Die Vertriebler sind in der Regel alles âharte Kerleâ oder âstarke Frauenâ. Sie kĂśnnen davon ausgehen, dass Frust und Enttäuschung nicht nach auĂen getragen werden. Es ist eine gute Idee von Ihnen als FĂźhrungskraft, sich bei einem solchen Misserfolg auch mal persĂśnlich mit dem Mitarbeiter auf einen Kaffee zu treffen und mit ihm zu reden. Vielleicht kĂśnnen Sie ihm von Ihren frĂźheren Misserfolgen erzählen und wie frustriert Sie damals warn und wie Sie damit umgegangen sind? Und dass alles gut gehen kann, sieht der Mitarbeiter in Ihnen. Sie haben es trotz Misserfolgen zur FĂźhrungskraft geschafft. Das sollten Sie tun, um dem Mitarbeiter zu zeigen, dass Sie ihn verstehen und dass es kein Weltuntergang ist. Solche Gespräche schaffen Vertrauen und das spricht sich herum unter den Kollegen.
Nach dem Motto
âStell dir mal vor, der Chef hat sich ernsthaft mit mir auseinandergesetzt und mich mental wieder aufgebaut.â
NatĂźrlich ist es nicht Sinn und Zweck, dass Sie ihrem Mitarbeiter nur Schwächen von sich erzählen. Nein. Erzählen Sie von einem Misserfolg und wie Sie diesen erfolgreich bewältigt haben und zeigen Sie, dass Sie groĂen Respekt vor der Arbeit Ihres Mitarbeiters haben. Sie werden sehen, das wird die Stimmung in der Vertriebsmannschaft anheben und erst Recht von dem Mitarbeiter, der gerade einen Misserfolg hatte.
Schnittstelle Entwicklungsabteilung
Die Aufgabe der Entwicklungsabteilung ist es, bestehende Produkte marktgängig zu halten, aufzufrischen, mit neuen Funktionen auszustatten und neue Produkte zu entwickeln. Meistens arbeiten in einer Entwicklungsabteilung Ingenieure, die wiederum einen sehr besonderen Menschenschlag darstellen. Es sind sehr kreative Menschen mit einem hohen Anspruch an sich selbst. Die Sprache ist technisch orientiert, das liegt in der Natur der Aufgabe.
Schnittstelle Einkaufsabteilung in einem Handelsbetrieb
Die Tätigkeit der Einkaufsabteilung ist zum einen mit der Tätigkeit im Marketing verwandt und zum anderen mit der Tätigkeit eines Vertrieblers. Die Einkäufer setzen die Marketingstrategie um, in dem sie die richtigen Produkte zum richtigen Preis besorgen. Die Einkäufer mßssen aber auch mit den Herstellern in Verhandlung gehen und interagieren wie der Vertrieb mit unterschiedlichen Menschen. Auch die Einkäufer haben monetäre Vorgaben, fßr welchen Preis ein Produkt maximal eingekauft werden darf / soll. Und auch die Einkäufer sind wie der Vertrieb situative Improvisationskßnstler.
Die Marketingabteilung und die Zusammenarbeit mit den Schnittstellen
Die Marketingabteilung muss, wenn sie erfolgreich sein mĂśchte, mit diesen Schnittstellen arbeiten und das nach MĂśglichkeit weitgehend reibungslos.
Es gilt also Reibungsverluste zu vermeiden, zwischen Menschen, die sehr technisch orientiert sind (Entwicklungsabteilung), sehr zupackend und praktisch (Vertrieb und Einkauf) und einer in der Regel schĂśngeistig orientierten Marketingabteilung.
Jede Abteilung hat in ihrer Grundstruktur eine andere Denkweise, Haltung, Einstellung zu Dingen. Jede Abteilung hat eine andere Sprache. Diese Unterscheidung in der Sprache ergibt sich rein aus der Fachlichkeit heraus. Und es gilt diese Unterscheidung auf einen Nenner zu bringen, um Verluste zu vermeiden oder so gering wie mĂśglich zu halten.
Ziel muss es sein, dass die Sprachunterschiede nur fachlicher Natur bleiben und nicht auf die PersĂśnlichkeitsebene abdriften.
Die Information
Wissen ist Macht.
Keine der genannten Abteilungen kann ohne Information erfolgreich arbeiten. In jedem, in absolut jedem Prozess spielen Informationen eine sehr entscheidende Rolle.
Auch wenn Ihre grundlegende Unternehmenskultur Konkurrenz nicht fĂśrdert, kann es sein, dass Mitarbeiter oder Abteilungen informale Informationspools haben. Und genau diese Informationen sind es, die systematisch gesammelt werden mĂźssen, weil sie ausschlaggebend fĂźr den Erfolg des Unternehmens sind.
Die informalen Informationspools werden nicht unbedingt aus der Motivation heraus âWissen ist Machtâ angelegt. Aber sie sind vorhanden. Diese Quellen gilt es fĂźr das Marketing zu erschlieĂen, weil sie sehr wichtige Detailinformationen fĂźr den Marketingentscheidungsprozess beinhalten.
Die Marketingabteilung in Aktion
Wie bereits erwähnt, die Marketingabteilung arbeitet strategisch und operativ. In jedem Marketingentscheidungsprozess, gleich welcher Art, werden zielgerichtete Informationen benÜtigt.
Während die bisherigen Ausfßhrungen bewusst sehr allgemein gehalten waren, kommen wir nun zum Konkreten. Wir schauen uns die Aufgaben der Marketingabteilung im Detail an, insbesondere Aufgaben, die die bewusste und zielgerichtete Kommunikation mit Kunden (Endverbraucher und / oder B2B) beinhalten.
Die Demonstration der Einzigartigkeit der Leistungen einer Unternehmung ist Ăźberlebensnotwendig. Unter diesem Aspekt betrachten wir die folgenden AusfĂźhrungen.
Einzigartigkeit demonstrieren
Im Zeitalter der digitalen âRevolutionâ sehen wir uns mit einem globalen Wettbewerb konfrontiert.
Während es vor ein paar Jahren zu einem bestimmten Suchwort im Internet nur einige wenige Suchergebnisse gab, gibt es heute zig-tausend Ergebnisse in der Suchergebnisliste.
Nur mit Einzigartigkeit kann man in diesem Wettbewerb bestehen.
Aufbau von Vertrauen zum Kunden, egal ob Endverbraucher oder Geschäftskunde, ist das oberste Ziel.
Dabei ist es gleichgĂźltig, ob es um die Neukundengewinnung geht oder um die Pflege von Bestandskunden. Vertrauen schaffen, ist das Motto. Das gelingt am besten mit Informationen, die fĂźr den Kunden wertvoll sind. Und wir mĂźssen uns hier nicht darĂźber unterhalten, dass die Neukundengewinnung um ein Vielfaches mehr kostenintensiv ist, als die Bestandskundenpflege.
Eine der Aufgaben der Marketingabteilung ist es, diese Informationen den Neu- oder den Bestandskunden zur VerfĂźgung zu stellen.
Schnittstellenarbeit: Kommunikation mit den Fachabteilungen
Nun sind wir wieder bei der Information angelangt.
Wir wissen bereits, dass die Fachabteilungen ßber einen informalen Informationspool verfßgen. Dieser enthält diese wertvollen Informationen, die wir jetzt benÜtigen zur Generierung von Leads.
Das strategische Marketing-Konzept ist fertig. Es geht um die Umsetzung.
Die Marketingabteilung hat nun folgende Aufgaben:
- Webseite inhaltlich pflegen und aktuell halten
- Bloggen
- Suchmaschinenoptimierung
- Gegebenenfalls Zusammenarbeit mit Agenturen
- Anzeigenplan einhalten
- Kataloge erstellen
- Produkttexte formulieren
- Messen und Marketingveranstaltungen organisieren und durchfĂźhren
- Erstellen von Printmedien und deren zur VerfĂźgungstellung
- Informative Produktvideos produzieren
- Pressearbeit
- Beobachtung der Mitbewerber
- Pflege der Social-Media-Accounts
- Marketing-Controlling
- DurchfĂźhren von Kundeninterviews und VerĂśffentlichung im Unternehmensblog und / oder Social Media
- DurchfĂźhren von Mitarbeiterinterviews und VerĂśffentlichung im Unternehmensblog und / oder Social Media
- Erstellen von diversen Reporten, z.B. einen Blick hinter die Kulissen des Unternehmens
- Werbematerial erstellen und an den Vertrieb verteilen
- Werbegeschenke
- Und vieles mehr.
In Zeiten des Digital Leadership, hat die Einzigartigkeit eine bedeutendere Stellung denn je. Die Marketingabteilung ist wesentlich auf eine gute Zusammenarbeit mit den Fachabteilungen angewiesen.
Jetzt ist die Marketingabteilung gefragt, die notwendigen Informationen zusammenzutragen.
Zusammenarbeit mit der Vertriebsabteilung
Die Aufgaben des Vertriebs wurden bereits vorgestellt und auch der besondere Charakter der Vertriebsmitarbeiter.
Ideal wäre, wenn der Vertrieb von sich aus, wesentliche Marktinformationen an die Marketingabteilung liefern wĂźrde und gelegentlich tut er das auch. Die Marketingabteilung erhält diese Informationen aber eher ungeplant und sporadisch. Sie kĂśnnen davon ausgehen, dass sich die Vertriebsmitarbeiter ânurâ um ihre eigentliche Aufgabe den Verkauf kĂźmmern und damit auch bestens ausgelastet sind.
Wenn Sie sich nun an den Vertrieb wenden und diesem eine zusätzliche regelmäĂige Aufgabe geben, kĂśnnen wir davon ausgehen, dass diese Aufgabe zunächst ignoriert wird. SchlieĂlich ist der Vertrieb es nicht gewohnt, dass er als Informationslieferant fungieren und auch noch seine besten Informationen preisgeben soll. Informationen werden nur dann geliefert, wenn es einen Nutzen im Verkauf bringt.
Es gilt eine vertrauensvolle Kommunikation mit dem Vertrieb aufzubauen. Und das ist Aufgabe der Marketingabteilung.
Die UnternehmensfĂźhrung muss die Voraussetzungen schaffen, dass das mĂśglich ist: die Mitarbeiter der Marketingabteilung mĂźssen mit entsprechenden Befugnissen ausgestattet sein, um die Vertriebsmitarbeiter motivieren zu kĂśnnen, Informationen zu liefern.
Der informale Informationspool des Vertriebs
Die Mitarbeiter der Vertriebsabteilung verfĂźgen Ăźber ganz besonderes und wertvolles Wissen von ihrem Markt:
- Regionale Veranstaltungen
- Wichtige Ansprechpartner
- Aktivitäten der Mitbewerber, insbesondere lokale Aktivitäten
- PersÜnliche Präferenzen der Kunden
- Preisentwicklung am Markt
- Und vieles mehr.
Die Marketingabteilung verfĂźgt auch Ăźber solche Informationen. Der informale Informationspool der Vertriebsabteilung ist aber dadurch gekennzeichnet, dass die vorhandenen Informationen in hohem MaĂ spezifiziert sind und sehr zielgerichtet und erfolgswirksam eingesetzt werden kĂśnnen.
Die ErschlieĂung des Informationspools
Als Marketingmitarbeiter mĂźssen Sie sich um einen engen Kontakt zur Vertriebsabteilung kĂźmmern. Also tun Sie folgendes:
- Halten Sie einen engen Kontakt zum Vertriebsleiter. Der Vertriebsleiter hat stets einen Ăberblick darĂźber, was am Markt läuft und was nicht. Wann immer Ihnen der Vertriebsleiter ungeplant Ăźber den Weg läuft, verwickeln sie ihn in ein Gespräch und trinken Sie in Ruhe einen Kaffee mit ihm. Sie werden interessante und relevante Informationen fĂźr Ihre weitere Arbeit erhalten.
- Rufen Sie jeden Vertriebsmitarbeiter mindestens einmal pro Woche an. Fragen Sie wie es dem Kollegen geht und ob er bei einer bestimmten Thematik / Aufgabe Ihre UnterstĂźtzung benĂśtigt. Das zeigt dem Kollegen, dass Sie sich fĂźr ihn interessieren und dass er wichtig ist und vor allen Dingen, dass seine Meinung gefragt ist.
Solche Anrufe stärken ihm auch den RĂźcken und motivieren ihn. Der Vertriebsmitarbeiter ist ein Einzelkämpfer und tagsĂźber allein unterwegs. Es tut ihm auch mal gut, wenn er Ihnen seine Sorgen mitteilen kann. Nicht jeder Vertriebsmitarbeiter wird das nutzen. Aber bestimmt einige. - Fragen Sie beim AuĂendienst nach, ob Sie tageweise hospitieren kĂśnnen. Nur so lernen Sie den Kollegen persĂśnlich kennen. Den Markt an sich erleben Sie in Aktion und auĂerdem erfahren Sie mehr Ăźber die ganz spezielle Aufgabenstellung des Vertriebs.
Sie erhalten dadurch ein GefĂźhl fĂźr die Kunden, erkennen besser wie diese denken und kĂśnnen zielgerichtetere Marketing-Aktionen stellen. Dieser Kundenkontakt kann dafĂźr sorgen, dass neue kreative Marketingideen entstehen. Nutzen Sie diese MĂśglichkeit! Und wenn später einmal die Vertriebsmitarbeiter vom Kunden XYZ sprechen, dann kĂśnnen Sie mitreden, weil Sie diesen Kunden auch kennen. Das wiederum stärkt Ihr Ansehen im Vertrieb! Ihre Vertriebskollegen werden dann nie sagen, dass Sie keine Ahnung haben, von dem was der Vertrieb tut. - Erkundigen Sie sich beim AuĂendienst, ob es einen speziellen erwähnenswerten Verkauf gibt oder geben wird oder ob ein Kunde ganz besondere Interessen hat oder die Produkte auf eine neue bisher nicht bekannte Weise einsetzt. Ziel dieser Aktion ist es festzustellen, ob die Marketingabteilung sich um einen bestimmten Kunden besonders kĂźmmern soll. So kĂśnnte z.B. ein Ergebnis sein, dass die Marketingabteilung mit dem Kunden Kontakt aufnimmt und mit diesem ein Interview durchfĂźhrt, welches anschlieĂend im Unternehmensblog und in den Sozialen Medien verĂśffentlicht wird. Das schafft Kundenbindung und verhilft Ihnen auch zu neuen Kunden. Die Aktionen des Vertriebs werden damit wesentlich unterstĂźtzt. Der Kunde, der beispielsweise interviewt wurde, fĂźhlt sich wichtig genommen und auch geschmeichelt und wird sich sehr wahrscheinlich stärker mit dem Unternehmen verbunden fĂźhlen. Die Wahrscheinlichkeit, dass er Weiterempfehlungen an kĂźnftige Neukunden ausspricht, ist sehr hoch.
- Gibt es einen Vertriebskollegen, der im Moment gerade Schwierigkeiten mit dem Verkauf hat? Fragen Sie aktiv nach. Antwort auf diese Frage erhalten Sie sehr wahrscheinlich vom Verkaufsleiter, da dieser den Ăberblick Ăźber die aktuelle Umsatzentwicklung hat. Wenn ja, dann nehmen Sie Kontakt mit dem Kollegen auf, bei dem es im Moment nicht so gut läuft. Eine UnterstĂźtzung kĂśnnte beispielsweise sein, fĂźr ihn lokale Informationsveranstaltungen zu organisieren und wichtige Kunden und / oder Presse oder andere wichtige Personen einzuladen. Mit einer solchen Veranstaltung kommt der Vertriebsmitarbeiter mit mehreren wichtigen Menschen gleichzeitig in Kontakt, kann Visitenkarten verteilen und gegebenenfalls Termine vereinbaren. Sie kĂśnnen auch gezielte Presseinformationen verbreiten.
Die Wahrscheinlichkeit, dass sich die negative Lage zum Positiven wendet, ist sehr hoch. AuĂerdem gibt das ihrem Vertriebsmitarbeiter einen Motivationsschub und neuen Elan auch in schlechten Zeiten immer wieder weiterzumachen. Der Mitarbeiter erfährt dadurch, dass er auch in schlechten Zeiten RĂźckendeckung bekommt und dass auch eine negative Entwicklung durch gute Teamarbeit ins Gegenteil umgewandelt werden kann. - Bietet die Unternehmung Produktschulungen an? Wenn ja, dann fragen Sie beim Vertrieb nach, ob Sie bei einer Produktschulung teilnehmen kĂśnnen. Je nachdem wie technisch komplex die Produkte sind, lernen Sie als Marketingmitarbeiter das Produkt besser kennen und kĂśnnen es schlieĂlich besser vermarkten, weil Sie bessere Verkaufsargumente finden. Wichtig ist: bei dieser Aktion lernen Sie das Produkt direkt beim Kunden kennen. Damit werden Sie auch mit eventuellen Schwachstellen vertraut, die behoben werden sollten.
- Nehmen Sie an Messen teil. Auf Messen lernen Sie ihre Kollegen, die Vertriebsmitarbeiter besser kennen. Sie haben aber auch direkten Kontakt zu Kunden (Endverbraucherkunden oder B2B-Kunden). Sie erleben die Kunden persÜnlich, sollten mit diesen ins Gespräch kommen und die Bedßrfnisse in Erfahrung bringen. Ihre Vertriebskollegen kennen die Kunden in der Regel und kÜnnen Ihnen zeigen, mit welchem Messebesucher sie ins Gespräch kommen sollten. Eventuell kann der Vertriebskollege einen direkten Kontakt herstellen. Das wäre am besten. Das ideale Messeevent endet fßr die Marketingabteilung so, dass man viele neuen Vermarktungsideen gefunden hat, und feststellt, dass es schÜn ist mit Kunden ins Gespräch zu kommen.
- Bieten Sie auf Messen besondere Informationsveranstaltungen fĂźr Kunden an und kĂźndigen Sie diese Veranstaltungen vorher an. Inhalt kann die Vorstellung eines neuen Produktes sein, besondere Marktentwicklungen, Jahresplan des Unternehmens und vieles mehr. Wichtig ist, dass der Kunde einen Informationsmehrwert hat, damit er Ăźberhaupt motiviert werden kann, an der Veranstaltung teilzunehmen. Bei der Kommunikation Ăźber diese Veranstaltung kann Ihnen der Vertrieb behilflich sein. Er kann bei jedem vorangehenden Kundenkontakt die Veranstaltung publik machen.
- Fragen Sie die Vertriebskollegen auch nach neueren lokalen Entwicklungen der Mitbewerber. Vielleicht plant der Mitbewerber ein Event und vielleicht kĂśnnen Sie an diesem Event teilnehmen.
- Wenn Sie ein Filialsystem (Handelsunternehmen) haben, dann fragen Sie bei Gebiets- und Verkaufsleiter nach. Rufen Sie diese regelmäĂig an. Fragen Sie gezielt nach aktuellen Marktinformationen. Besuchen Sie die Filialen: die ganz besonders erfolgreichen und die weniger erfolgreichen. Schauen Sie sich die Lage an und machen Sie sich zusammen mit der Filialmannschaft Gedanken, wie Sie den lokalen Umsatz ankurbeln kĂśnnen. Nur wenn Sie mit diesen Mitarbeitern vor Ort aktiv ins Gespräch gehen, wird es ihnen gelingen erfolgreiche lokale Marketingaktionen zu entwickeln und durchzufĂźhren.
Vertrauen, Respekt und angstfreie Kommunikation sind die SchlĂźsselworte zum Erfolg, wenn Sie Reibungsverluste vermeiden mĂśchten und zusätzlich den informalen Informationspool des Vertriebs erschlieĂen mĂśchten.
Eingangs wurde erwähnt, welchem Druck die Vertriebsmitarbeiter ausgesetzt sind. Sie kÜnnen sich vorstellen, dass die Informationspools nicht gerne zugänglich gemacht werden. Sichert sich ein Vertriebsmitarbeiter doch damit seine Existenz und seinen Vorsprung anderen gegenßber.
Wenn der regelmäĂige Informationsaustausch noch nicht institutionalisiert ist, dann kĂśnnen Sie durch diese regelmäĂige aktive Kontaktaufnahme mit dem Vertrieb erreichen, dass der Vertrieb irgendwann von sich aus mit Ihnen Kontakt aufnimmt. Zeigen Sie Interesse an der Person, zeigen Sie Anerkennung und Respekt.
Es entwickelt sich beim Vertriebsmitarbeiter ein Gefßhl dafßr, wann er sich an Sie, die Marketingabteilung wenden kann. Je vertrauensvoller das Verhältnis ist, desto eher wird der Vertrieb von sich aus Kontakt mit Ihnen aufnehmen. Er erkennt, dass es nutzbringend fßr ihn ist, das zu tun. Es entsteht ein gegenseitiges Geben und Nehmen und bei einem eventuellen Konflikt bleiben wir auf der Sachebene.
Wenn sich ein solcher Automatismus entwickelt, dann haben Sie eine reibungslose Kommunikation mit dem Vertrieb erreicht. Einer erfolgreichen Zusammenarbeit steht dann nichts entgegen und Sie werden kĂźnftig ohne Ihr zutun mit wichtigen, marktrelevanten Informationen beliefert. Die Angst, den informalen Informationspool freizugeben existiert dann fast nicht mehr.
Es ist Ihnen dann auch gelungen, die Barrieren abzubauen: Vielfach existiert im Vertrieb das Vorurteil, dass die Marketingabteilung von nichts eine Ahnung hat und nur Vorgaben macht. Der Vertrieb denkt, was wollen die eigentlich? Die sitzen den ganzen Tag im BĂźro, haben vom Markt keine Ahnung und wollen mir Vorschriften machen. Dass das nicht so ist, zeigen Sie, in dem Sie den aktiven Kontakt mit dem Vertrieb suchen.
Manchmal denkt eine Marketingabteilung, dass im Vertrieb nur unbelehrbare und eigenständige Personen agieren, die einfach nur machen, was sie wollen.
Die regelmäĂige aktive Kontaktaufnahme zum Vertrieb sollte solche Vorurteile und damit den Nährboden fĂźr Konflikte und Reibungsverluste auf ein ganz wesentliches Minimum reduzieren.
Es kann sein, dass Sie damit anfangs einen Mehraufwand haben. Dieser wird sich aber in kurzer Zeit in eine hohe Produktivität auswirken. Ihre Marketingaktionen werden erfolgreicher, messbarer und die Vertriebskollegen fßhlen sich unterstßtzt und alle sind glßcklich und zufrieden.
Zusammenarbeit mit der Entwicklungsabteilung
Auch die Zusammenarbeit mit der Entwicklungsabteilung funktioniert durch aktive Kommunikation. Ziel ist, dass gegenseitige Vorurteile abgebaut werden. Genauso wie mit der Vertriebsabteilung erreichen Sie das durch persĂśnlichen Kontakt.
Nehmen Sie regelmäĂig mit den Mitarbeitern der Entwicklungsabteilung Kontakt auf. Lassen Sie sich die Produkte erklären. Fragen Sie die Entwicklungsabteilung warum das Produkt besser ist als das der Mitbewerber usw. Auch hier gilt, wenn Sie den Entwicklungsleiter oder einen Kollegen aus der Entwicklungsabteilung treffen, verwickeln Sie ihn in ein Gespräch. Auch in diesem Gespräch erhalten Sie wichtige Informationen.
Gehen Sie auch auf die Forschungs- und Entwicklungsabteilung aktiv zu. Hier erhalten Sie die wichtigen Produktinformationen, die Sie benĂśtigen, um das Produkt vermarkten zu kĂśnnen.
Nur der regelmäĂige persĂśnliche Kontakt schafft Vertrauen und hilft gegenseitige Vorurteile abzubauen. Planen Sie sich auch diesen Termin mit der Entwicklungsabteilung fest in Ihrem Terminkalender ein.
Zusammenarbeit mit der Einkaufsabteilung im Handelsbetrieb
Auch mit der Einkaufsabteilung soll die Marketingabteilung regelmäĂig in Kontakt kommen. Die Einkäufer verfĂźgen ebenfalls Ăźber einen informalen Informationspool.
Nur das persĂśnliche Gespräch mit den Kollegen hilft Ihnen bei der ErschlieĂung dieser Informationen.
Wichtige Informationen aus der Einkaufsabteilung kĂśnnen sein:
- Entwicklung des Einkaufspreises
- Produkttrends
- Allgemeine Markttrends
- Kritische Produkte
- Komplementärprodukte
- Und vieles mehr.
Voraussetzungen
Es versteht sich von selbst, dass das Marketing keine strategische Jahresplanung ohne die Fachabteilungen durchfĂźhrt. Weiterhin versteht es sich von selbst, dass es formal geplante und regelmäĂig stattfindende Treffen der Fachabteilungen gibt.
Das eingangs erwähnte âKonkurrenzdenkenâ sollte von der Unternehmensleitung nicht gefĂśrdert werden.
Konkurrenzdenken ist immer irgendwie da und es soll nicht auch noch gefĂśrdert werden. Vielmehr zeigen Sie Ihren Mitarbeitern, dass man nur gemeinsam ans Ziel kommt und fĂśrdern Sie eine offene und angstfreie Kommunikation.
Die Fachabteilungen sollen gegenseitig auf AugenhĂśhe angesiedelt sein.
FÜrdern Sie informale Treffen und Gespräche der Fachabteilungen. Bieten Sie Räumlichkeiten an, in denen sich die Mitarbeiter treffen und austauschen kÜnnen.
Es gibt bereits Unternehmen, wie z.B. der BGV in Karlsruhe, der bewusst Kaffeenischen eingerichtet hat, damit sich Kollegen informal austauschen kĂśnnen. Selbst wenn es so aussieht, als wĂźrden diese Kollegen gerade Pause machen, wenn sie zusammensitzen, wĂźrde ein anderer nie sagen âdie machen ja nur Pause, die arbeiten nieâ. Hier hat man erkannt, welche Chancen informale Informationsaustausche bringen.
Legen Sie fest, wie im Unternehmen kommuniziert werden soll, z.B. wir begegnen und sehr respektvoll und mit Achtung. Konflikte sehen wir als Chance fĂźr ein besseres Miteinander und fĂźr die gemeinsame Zielerreichung.
Der Weg zur aktiven Marketingabteilung
Wir haben nun Ăźber die Schnittstellen gesprochen, welche Rolle Informationen spielen, dass es informale Informationspools gibt u.a.
Und alles in allem, wäre es ein Traum, wenn es keine Reibungsverluste geben wßrde. Aber leider ist das nicht so. Immer wenn Menschen aufeinandertreffen kommt es naturgemäà zu Konflikten. Das ist natßrlich und menschlich. Man muss nur darauf achten, dass diese Reibungsverluste keinen bedrohlichen Charakter annehmen.
FĂźr den Fall, dass Sie in Ihrem Unternehmen bemerken, dass es Reibungsverluste gibt, die fĂźr den positiven Unternehmensverlauf gefährdend sind, sollten Sie die GrĂźnde dafĂźr eruieren und anschlieĂend dagegen steuern.
Falls Sie es nicht bemerken: es gibt mit Sicherheit Reibungsverluste in Ihrem Unternehmen! Auch wenn Sie nichts dergleichen feststellen, sollten Sie danach Recherche betreiben.
Die 5 Sprachen der Liebe, das Zwei-Faktoren-Modell, Conway´s Law
In Anlehnung an das Buch âDie 5 Sprachen der Liebeâ von Gary Chapman und an die Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick von Herzberg mĂśchte ich die AusfĂźhrungen nun fortsetzen.
Bitte verstehen Sie mich falsch. Die Menschen in Ihrer Unternehmung mĂźssen sich nicht lieben. Aber es sollte Sorge dafĂźr getragen werden, dass sie auf eine professionelle Art und Weise miteinander kommunizieren kĂśnnen damit Reibungsverluste minimiert werden.
Bei jedem Aufeinandertreffen mit einem anderen Menschen entsteht eine bestimmte Art von Beziehung. Zu StĂśrungen in Beziehungen kommt es u.a. durch unzweckmäĂige bzw. unsachgemäĂe Kommunikation miteinander.
Nach Gary Chapman entstehen diese Konflikte deshalb, weil jeder Mensch eine andere Sprache der Liebe spricht. In analoger Anwendung in das Berufsleben, entstehen Konflikte deshalb, weil jeder Mensch eine andere Sprache spricht, die beispielsweise durch die Art der Aufgabe, der zu verfolgenden Ziele und der Terminologie bedingt ist.
Menschen in der Marketingabteilung haben eine andere Denkweise und Sprache / Terminologie als die in der Vertriebsabteilung, usw.
Nach Chapman entstehen Konflikte aus folgendem Grund: jeder Mensch hat einen Liebestank. Wenn dieser immer gut gefßllt ist, dann ist er mit sich im Reinen und sehr ausgeglichen und zufrieden. Die Realität zeigt aber, dass der Liebestank in der Regel nicht gut gefßllt ist. Es entsteht Unzufriedenheit und Konfliktpotential. Menschen neigen oft dazu immer den anderen die Schuld fßr Unzufriedenheit zuzuschieben. Gelingt es in Paarbeziehungen nicht, dass man sich gegenseitig den Liebestank fßllt, dann kommt es zu Konflikten. Chapman sagt auch, die Voraussetzung, dass man sich gegenseitig den Liebestank fßllen kann, ist, dass man die Sprache des anderen kennt und auch versteht.
Ăbertragen wir das nun in das Berufsleben. Hier geht es nicht darum den Liebestank der Menschen zu fĂźllen. Im Berufsleben geht es darum den âMotivationstankâ der Menschen zu fĂźllen, damit eine reibungslose Kommunikation ermĂśglicht wird und Reibungsverluste minimiert werden. Es geht nicht darum, sich zu lieben. Das betone ich an dieser Stelle absichtlich nochmal. Es geht darum, dass man sich gegenseitig mit Respekt und Achtung begegnet und professionell zusammen arbeiten kann. Das bedeutet letztendlich, dass man auch dann professionell sein muss und kann, wenn man sich beispielsweise ânicht leidenâ kann.
Frederick Herzberg spricht in seiner Zwei-Faktoren-Theorie von Hygienefaktoren und Motivatoren. Hygienefaktoren sind in diesem Zusammenhang die Arbeitsbedingungen, die Motivatoren beispielsweise Lob und Anerkennung und auch das Gehalt. Wenn die Hygienefaktoren und die Motivatoren im Einklang sind, dann haben wir eine hohe Arbeitszufriedenheit.
Diese Arbeitszufriedenheit oder Grundmotivation ist Voraussetzung fĂźr eine gute Kommunikation der im Unternehmen arbeitenden Menschen.
Sie werden feststellen, dass Mitarbeiter motivierter sind, das Konfliktpotential reduziert ist und seltener krank sind.
Die Bedeutung einer zweckmäĂigen Kommunikation wird auch durch das Gesetz von Conway belegt. Demnach sind Strukturen von Systemen durch die Kommunikationsstruktur der sie umsetzenden Organisationen vorbestimmt.
Wenn wir uns nun um eine flieĂende, authentische und angstfreie Kommunikation kĂźmmern, versuchen diese zu realisieren, werden Reibungsverluste von vornherein minimiert bis nahezu ausgeschlossen. Es wird nie mĂśglich sein, Reibungsverluste komplett auszuschalten. Menschen agieren, machen Fehler, haben Emotionen. Es besteht aber die MĂśglichkeit die Menschen auf sich selbst achtsam zu machen, sie so zu schulen, dass sie ihr eigener Analytiker sind und so eine dynamische Kommunikation realisieren.
Die fĂźnf Sprachen einer reibungsarmen Zusammenarbeit
Anerkennung
Bei vielen arbeitenden Menschen herrscht die Ansicht vor, dass so lange man vom Chef nichts hÜrt, ist alles gut. Chefs oder Kollegen melden sich erst, wenn etwas schiefläuft. So ist leider die traurige Realität. Nur selten wird Anerkennung ausgesprochen. Und wenn, dann meistens falsch.
Während meines Studiums habe ich mal gelernt: âLob und Tadel nicht durch Dritte und nicht vor Dritteâ. Bisher hat sich kein Chef in meinen Ăźber 30 Berufsjahren daran gehalten.
Dabei ist es doch eigentlich so einfach. Sie als Chef kĂśnnen Ihren Mitarbeitern gegenĂźber Anerkennung äuĂern. Das kĂśnnen auch Kollegen untereinander. Vielleicht meinen Sie jetzt, sie hätten keinen Grund Ihren Angestellten Anerkennung gegenĂźber zu bringen. Aber denken Sie doch bitte einmal nach! Mit Sicherheit gibt es einen Grund, dass Sie das tun kĂśnnen. Auch mal einfach nur âDankeâ sagen gehĂśrt dazu.
Anerkennung kĂśnnen Sie in vielen Situationen äuĂern:
- Wenn Ăberstunden gemacht wurden
- Wenn hohe Vertretungszeiten anfallen, weil andere Kollegen z.B. wegen Krankheit nicht da sind
- Bei einem Messeeinsatz. Messen sind in der Regel in jeder Hinsicht aufwendig. Finanziell, personell und organisatorisch und verlangen von jedem Beteiligten hĂśchsten Einsatz. Bei MesseerĂśffnung kĂśnnen Sie Anerkennung äuĂern, dass der Stand rechtzeitig fertig geworden ist, oder dass ausnahmslos alle Mitarbeiter da sind. Wenn die Messe vorbei ist, kĂśnnen Sie erneut Anerkennung äuĂern, dass alles so reibungslos funktioniert hat. Ihnen fallen mit der Zeit sicher noch mehr Beispiele ein. Und sind Sie mal ehrlich: gehĂśren Sie auch zu den Chefs, denen ein Tag vor der Messe noch einfällt, dass ein Plakat geändert werden muss. Und hat es bisher nicht immer geklappt mit so einer kurzfristigen Ănderung? Haben Ihre Mitarbeiter das nicht auch in diesem Fall noch umgesetzt? Haben Sie dafĂźr Anerkennung ausgesprochen? Wahrscheinlich nicht.
- Und in vielen weiteren Situationen.
Eigentlich mĂźsste diese Sprache âLob und Anerkennungâ heiĂen. Aber seien wir mal ehrlich. Wie ist das, wenn ein Chef zu einem Mitarbeiter sagt âDas haben Sie gut gemachtâ, also nur reines Lob ausspricht. In dieser Situation stellt sich der Chef wie ein Papa Ăźber den Mitarbeiter, womit dieser gleichzeitig erniedrigt wird. Das ist nicht Sinn der Sache. Daher reden wir hier von Anerkennung. Anstelle âDas haben Sie gut gemachtâ kĂśnnte die Aussage lauten: âHerr / Frau âŚ, ich bin sehr froh, dass ich Sie in diesen Zeiten habe und Sie mir zur Seite stehenâ. Das ist echte Anerkennung und nicht nur Lob.
Wenn Sie als Vorgesetzter mit dieser Sprache anfangen, wird sich das in die unteren Reihen fortsetzen. Wenn Sie so etwas bisher noch nicht gewohnt sind, dann mĂźssen Sie es trainieren.
Und es ist das Ziel, dass sich das in den unteren Reihen fortsetzt. SchlieĂlich wollen wir Reibungen als Chance verstehen und gewinnbringend und kreativ fĂźr alle Beteiligten lĂśsen. Eventuell auftretende Krisen wollen wir souverän meistern und in guten Zeiten die Erwartungen noch Ăźbertreffen.
Respekt
Respekt ist ein menschliches Grundbedßrfnis, aber leider keine Selbstverständlichkeit.
Er wird Menschen aus den unterschiedlichsten GrĂźnden verwehrt. Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) aus dem Jahr 2006 benennt in Artikel 1 Aspekte, warum Menschen auch heute noch benachteiligt werden: “Ziel des Gesetzes ist, Benachteiligungen aus GrĂźnden der Rasse oder wegen der ethnischen Herkunft, des Geschlechts, der Religion oder Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder der sexuellen Identität zu verhindern oder zu beseitigen.”
Respekt äuĂert sich darin, dass wir andere Menschen als gleichwertig ansehen und deren Andersartigkeit akzeptieren und vor allen Dingen respektieren.
Respekt bedeutet unter anderem Achtung, HÜflichkeit, Fairness, Anerkennung, Autorität, Toleranz, Vorsicht und Prestige.
Grundlagen in einem funktionierenden Miteinander, in einer funktionierenden und zielgerichteten Kommunikation, sind Gleichheit und Gerechtigkeit. Diese Ziele umzusetzen, ist nur durch respektvolles Verhalten aller Akteure untereinander mĂśglich.
UnterstĂźtzung
Gegenseitige Unterstßtzung ist ebenso Grundlage einer funktionierenden Kommunikation. Das Gegenßber erfährt, dass er / sie wahrgenommen wird und falls mal was schiefläuft, er / sie Unterstßtzung erhält und man gemeinsam nach neuen Wegen sucht. Alle Beteiligten fßhlen sich von den Menschen in der Umgebung gestßtzt.
Teamwork (Zeit zu zweit)
In Abteilungen, in denen abteilungsßbergreifend gearbeitet, sollten sich Paare bilden. Ich nenne das informale abteilungsßbergreifende Teams. So wird sichergestellt, dass man sich gegenseitig und die zu verrichtende Arbeit besser kennenlernt, wodurch das gegenseitige Verständnis gefÜrdert wird. Auch dies wirkt kommunikationsstärkend.
Wenn Sie als Marketingmitarbeiter beispielsweise eine Mitfahrt im Vertrieb machen, erleben Sie sicher auĂergewĂśhnliche und / oder lustige Geschichten / Situationen zusammen. Spätestens ab dann, haben Sie mit diesem Mitarbeiter etwas gemeinsam: eine schĂśne Erinnerung, Ăźber die man sich noch lange Zeit gerne unterhält oder die man auch gerne als Anekdote anderen Kollegen erzählt.
Beispiel: Vor einigen Jahren habe ich als Pressereferentin in einem Betrieb gearbeitet, der Hilfsmittel fĂźr blinde und sehbehinderte Menschen herstellt. Dementsprechend hatte ich auch einige blinde und sehbehinderte Kollegen und Kolleginnen. Im Jahr 2002 war Messe auf der RehaCare in DĂźsseldorf angesagt. Mitarbeiter aus Entwicklungsabteilung, Vertrieb und Marketing sollten an der Messe teilnehmen. Wir Ăźbernachteten in Solingen und mussten morgens, um zur Messe zu kommen, die dem Auto nach DĂźsseldorf auf die Messe fahren. Damals gab es noch keine Navigationssysteme in den Autos. Einer meiner blinden Kollegen aus der Entwicklungsabteilung war Mitfahrer, ich habe das Auto gefahren. Die Umgebung um die DĂźsseldorfer Messe herum, war verkehrstechnisch sehr unĂźbersichtlich und schlieĂlich hatte ich mich verfahren. Auch meine sehenden Mitfahrer waren nicht in der Lage mit auf den richtigen Weg zu bringen. Da meldete sich mein blinder Kollege. Er meinte, er kenne die Gegend wie seine Westentasche. Und siehe da: mein blinder Kollege hat sich als sehr zielgerichtetes Navigationssystem erwiesen. Sein Name war GĂźnter. Ab diesem Tag stand die AbkĂźrzung GPS fĂźr âGĂźnni Position Serviceâ. Der blinde Entwicklungskollege hat uns dann letztendlich jeden Messetag zielsicher zur Messe navigiert. Wir alle, wir waren insgesamt 5 Kollegen im Auto, hatten damit ein sehr schĂśnes und lustiges Erlebnis zusammen, von dem wir Jahre später noch erzählt haben.
Kleine Aufmerksamkeiten (Geschenke, die von Herzen kommen)
Analog dem Motto âKleine Geschenke beleben die Freundschaftâ fĂśrdern ebenso Aufmerksamkeiten ein besseres Miteinander und die Kommunikation.
Dabei muss es muss sich nicht um groĂe Geschenke handeln. Verschenken Sie z.B. zu Ostern kleine Schokoladenosterhasen oder zu Weihnachten Schokoladennikoläuse als kleines DankeschĂśn. Der Empfänger wird sich freuen.
Eine weitere kleine Aufmerksamkeit kĂśnnte auch eine Tat sein, ein Beispiel dafĂźr: einer Ihrer Kollegen hat morgen seinen 50. Geburtstag. Die Arbeit hat gerade Hochkonjunktur, so dass der Kollege sich an diesem Tag nicht frei machen kann. Vielleicht haben Sie Kapazität oder die MĂśglichkeit Ăberstunden zu machen, so dass Sie dem Kollegen anbieten kĂśnnen, einen Teil der Arbeit zu Ăźbernehmen, damit der Kollege an seinem 50. Geburtstag zumindest halbtags oder ein paar Stunden frĂźher als erwartet in den Feierabend gehen kann. Er wird Ihnen sehr wahrscheinlich sehr dankbar sein. Aber es sollte ein gegenseitiges Geben und Nehmen sein. Sollte sich der Kollege in einer ähnlichen Situation nicht revanchieren, dann mĂźssen Sie ihn darauf ansprechen.
Beispiel: Vor kurzem war ich bei meiner Freundin, die einen kleinen Feinkostladen betreibt zu Besuch im Laden. Es war 2 Wochen vor Weihnachten. PlĂśtzlich kam eine sehr aufgeregte Kundin herein und meinte, sie benĂśtige dringen 20 identische kleinere Geschenke fĂźr ihre Mitarbeiter. Sie betreibt ein groĂes Notariat und sie findet es so wunderbar, wie alle Kollegen in den stressigen Vorweihnachtstagen zusammenhalten und Ăberstunden machen. Sie mĂśchte sich bei den Mitarbeitern noch zusätzlich mit einem kleineren Geschenk bedanken. Wichtig war ihr, dass alle Mitarbeiter absolut das gleiche Geschenk bekommen, damit sich niemand benachteiligt fĂźhlt.
Sicher fallen Ihnen noch weitere Aufmerksamkeiten ein zur Belebung einer besseren Kommunikation und zur Minimierung von Reibungsverlusten.
So wenden Sie die 5 Sprachen an
Die weiteren Erläuterungen dazu, wie Sie die 5 Sprachen anwenden, leite ich mit einem Zitat von Arthur Schopenhauer ein: âBei gleicher Umgebung lebt jeder Mensch in einer anderen Weltâ.
Was bedeutet diese Aussage letztendlich? Jeder Mensch hat sein eigenes Gefßhls- und Denksystem und damit seine eigene Realität, was unter anderem auch zu Missverständnissen fßhren kann.
Ein Beispiel hierzu: Eine Kollegin aus dem Vertrieb berichtete mir, dass Sie vor kurzem eine PC-Schulung bei einem Kunden durchgefĂźhrt hatte. Im Rahmen der Schulung waren am PC sehr viele Fenster (Windows) geĂśffnet. Die Kollegin sagte zum Kunden. Bitte schlieĂen sie alle Fenster. Da es ein sehr warmer Tag war und im Raum die Fenster geĂśffnet waren, stand der Kund auf und hat die Fenster geschlossen.
Die Realität der Kollegin, bezog sich auf die Terminologie im Umgang mit einem PC. Die Realität des / der Schßlerin war rein praktisch orientiert. Vielleicht kam der Kunde an diesem Tag zum ersten Mal mit dem PC in Berßhrung und das Wort Fenster kannte er / sie nur in Zusammenhang mit einem richtigen Fenster.
Es ist ein sehr simples Beispiel und beinahe schon eine kleine Anekdote. Aber es verdeutlicht sehr gut, dass bei gleicher Umgebung jeder in einer anderen Welt lebt.
Nicht jeder Mensch benĂśtigt alle 5 Sprachen gleich intensiv zur Aufladung seines âMotivationstanksâ.
Manche benĂśtigen in erster Linie Anerkennung, wieder andere freuen sich, wenn ihnen UnterstĂźtzung entgegengebracht wird und einige freuen sich Ăźber Teamarbeit. Alle 5 Sprachen gleichzeitig umzusetzen ist praktisch nicht mĂśglich. Sie sollten aber wissen, dass es diese 5 Sprachen gibt, erkennen, welche Sprache Ihr GegenĂźber spricht und sich entsprechend verhalten kĂśnnen. Wenn alle bemĂźht sind, die Sprache des anderen zu lernen, wird die Kommunikation reibungslos funktionieren.
Was Sie zusätzlich zu den 5 Sprachen noch benÜtigen
Damit diese Sprache umgesetzt werden kann, benĂśtigen Sie:
- Vertrauen
- Ziele
- Angstfreiheit
Hier sind wir nun bei der FĂźhrung des Unternehmens.
Fßhrungskräfte sind dazu angehalten, den Mitarbeiterin Vertrauen entgegenzubringen. Mangelndes Vertrauen resultiert aus zu engen Vorgaben und fßhrt zu starren, nicht entwickelbaren Strukturen.
Ziele zeigen den Weg, die Richtung, in die es gehen soll. Fehlende Ziele fĂźhren demnach ins Leere.
Mangelndes Vertrauen und fehlende Ziele schĂźren Ăngste. Ăngste engen ein, machen arbeitsunfähig und blocken jeden kreativen Prozess. Offene Kommunikation wird verhindert. Die Wahrscheinlichkeit, dass Konflikte auf der persĂśnlichen Ebene und nicht auf der Sachebene ausgetragen werden ist sehr hoch. Und dann befinden wir uns wieder in der Abwärtsspirale. Da wollen wir nicht hin!
Ziele sind schnell formuliert. Die Erreichbarkeit der Ziele hängt aber von den Menschen ab, die sie umsetzen mĂźssen. Die Erreichbarkeit hängt u.a. von Vertrauen ab und wird wesentlich von Angstfreiheit bestimmt. Sie als Unternehmer oder als FĂźhrungskraft sollten in der Lage sein, den Mitarbeitern zu vertrauen und eine angstfreie Kommunikation ermĂśglichen. Die Angstfreiheit spielt ganz besonders dann eine groĂe Rolle, wenn es darum geht, dass ein Fehler zugegeben werden muss. Leider ist es in vielen Unternehmungen so, dass die Menschen denken, wenn ich keine Fehler mache, werde ich nicht negativ bewertet. Fehler sind aber menschlich. In einer angstfreien Kommunikation trauen sich die Mitarbeiter Fehler einzugestehen. Nur dann kann ein Fehler auf eine konstruktive Art und Weise behoben werden.
So identifizieren Sie Reibungsverluste bzw. nicht konstruktive Konflikte
Nun zur Frage, ob es in Ihrem Unternehmen Ăźberhaupt Reibungsverluste gibt. Ohne, dass man dies empirisch erheben muss, kann man mit Sicherheit davon ausgehen, dass es diese gibt. Doch wie identifizieren Sie diese?
DurchfĂźhren eines Workshops
Sehr effektiv fĂźr die Ermittlung von Reibungsverlusten ist die DurchfĂźhrung eines Workshops.
Ziel sollte es sein, potentielle Konflikte, die sich aus Schnittstellenarbeit ergeben zunächst zu identifizieren.
An diesem Workshop sollen alle Fachabteilungen teilnehmen, in verschiedenen Gremien, werden unterschiedliche Themen bearbeitet. Das jeweilige Ergebnis wird an einer Pinwand festgehalten und später im Plenum präsentiert und diskutiert. Mit einem Fotoprotokoll wird das Ergebnis dauerhaft festgehalten.
Beauftragen Sie fßr die Durchfßhrung dieses Workshops einen erfahrenen externen Trainer. Es ist nicht unbedingt empfehlenswert einen Mitarbeiter dafßr zu wählen. Ein externer Trainer ist neutral und wirkt glaubwßrdig, wenn es um Verschwiegenheit gegenßber den Vorgesetzten geht. Allen Teilnehmenden muss glaubwßrdig vermittelt werden, dass alles was während des Workshops besprochen wird, vertrauensvoll behandelt wird. Nur so sind Mitarbeiter bereit, sich zu Üffnen.
Anonyme Mitarbeiterbefragung
Sie kĂśnnen auch eine anonyme Mitarbeiterbefragung durchfĂźhren. Wenn das Unternehmen sehr groĂ ist, sollte die Befragung dem Workshop vorgezogen werden, da die Identifizierung mit einem Workshop wahrscheinlich zu viel Zeit benĂśtigen wĂźrde.
Die Umsetzung
Wenn die Reibungsverluste klar identifiziert sind, kĂśnnen Sie MaĂnahmen entwickeln, wie diese minimiert werden kĂśnnen. AbteilungsĂźbergreifende Schulungen in der Existenz und in der Anwendung der 5 Sprachen sind in diesem Fall zielfĂźhrend.
Selbstverständlich sollte nach einer gewissen Zeit, der Erfolg ĂźberprĂźft werden. Eine einmalige ĂberprĂźfung ist allerdings nicht ausreichend. Die Umsetzung muss als ein Prozess verstanden werden und erfordert als solcher die regelmäĂige DurchfĂźhrung von Controlling-Audits, wenn die Kommunikation langfristig positiv geändert werden soll.
Die SelbstfĂźhrung
Die Reduzierung von Reibungsverlusten fßhrt dazu, dass Sie als Chef oder Unternehmer gerne auch mal längere Zeit in Urlaub gehen kÜnnen, ohne Angst haben zu mßssen, dass etwas schiefläuft.
Die Schulung der Mitarbeiter in den 5 Sprachen fĂźhrt dazu, dass man sich selbst gegenĂźber achtsam wird, man erkennt besser Konfliktpotentiale und kann sie besser lĂśsen. Mitarbeiter lernen sich selbst also besser zu reflektieren. Die Mitarbeiter werden dadurch in die Lage versetzt, sich selbst und eigenverantwortlich zu fĂźhren.
Konkrete MaĂnahmen im Unternehmen
Die Unternehmensleitung muss sich dem Kernproblem bewusst sein und die organisatorischen Voraussetzungen schaffen, dass Reibungsverluste Ăźberhaupt minimiert werden kĂśnnen. Vor allen Dingen muss die Notwendigkeit dazu eingesehen werden. Halten Sie sich bitte an dieser Stelle nochmal das Modell der Konflikteskalation nach Glasl vor Augen. Der letzte Schritt fĂźhrt in den Abgrund. Da wollen wir definitiv nicht hin!
Das sollten Sie tun:
- Bieten Sie den Mitarbeitern einen eigenen kreativen Freiraum, z.B. wenn mÜglich räumen Sie die MÜglichkeit ein, zuhause zu arbeiten. Oder geben Sie der Marketingabteilung die Kompetenz Incentives fßr den Vertrieb zur Verfßgung zu stellen. Machen Sie sich ernsthaft Gedanken darßber, wie Sie Ihren Mitarbeitern mehr Freiraum verschaffen kÜnnen. Sie werden es Ihnen danken.
- Schaffen Sie im Unternehmen Räumlichkeiten, in denen sich die Mitarbeiter informal treffen und auch mal zurĂźckziehen kĂśnnen. Selbst wenn es so aussieht, als wĂźrden Ihre Mitarbeiter Pause machen. Wenn die Rahmenbedingungen stimmten, dann machen sie zwar Pause, aber sie tauschen sich Ăźber wichtige unternehmerische Fragestellungen aus. Ich selbst habe einmal in einem groĂen interdisziplinären Team einer Unternehmung gearbeitet. Jeden Morgen um 9 Uhr haben wir uns alle etwas am Unternehmenskiosk zum FrĂźhstĂźck geholt und uns dann anschlieĂend genĂźsslich 30 bis 45 Minuten zusammengesetzt. Diese Pause war offiziell, also formal, nicht erlaubt. Aber ich kann mich nicht erinnern, dass es eine dieser Pausen gab, an denen wir uns nicht Ăźber berufliche Dinge ausgetauscht haben. Nach jeder Pause war man schlauer und konnte die Arbeit unter einem neuen Aspekt angehen. In einem anderen Unternehmen (Produktionsunternehmen mit eigener Forschungs- und Entwicklungsabteilung) bestand der FirmeneigentĂźmer darauf, dass sich jeden Donnerstag um 9 Uhr die komplette Unternehmung (Ausnahme Vertriebsmitarbeiter, da die unterwegs waren) trifft fĂźr ein gemeinsames FrĂźhstĂźck. So saĂen dann jede Woche am Donnerstag etwa 40 Mitarbeiter zusammen. Man hat sich besser kennengelernt, hat in Erfahrung gebracht wer welche Aufgaben hat und dadurch wurden Entscheidungswege einfach schneller, unkomplizierter angegangen.
GewĂśhnen Sie sich als Firmeneigner eine Sprache an, die durch Anerkennung und Respekt gekennzeichnet ist. Geben Sie den Menschen in Ihrer Unternehmung das GefĂźhl, dass Sie sie wahrnehmen, ernst nehmen und achten. Sie werden sich wundern, die Arbeit wird wie von allein laufen. Es wird weniger Ărger geben und Reibungen werden minimiert. Wir werden also nicht im Abgrund landen.
Wenn in Ihrem Unternehmen festgestellt wurde, dass es bedrohliche Reibungsverluste gibt, dann sollten Sie fĂźr Ihre Mitarbeiter Schulungen anbieten. Insbesondere Schulungen in den 5 Sprachen einer reibungslosen Zusammenarbeit. Diese Schulungen kĂśnnen 1 bis 3 Tage dauern und es sollten auch Rollenspiele mit Videoaufzeichnung und anschlieĂender Auswertung beinhaltet sein.
Wenn Sie es geschafft haben, dass die interdisziplinäre Kommunikation nahezu reibungslos gelingt, dann sind Reibungsverluste maximal minimiert und wir haben es nur noch mit konstruktiven Konflikten zu tun.
Der Aspekt der Digitalisierung
Digitale Medien beschleunigen Kommunikation. Prozesse laufen deshalb auch schneller als frßher. Vielfach läuft Kommunikation ßber elektronische Medien (Email, WhatsApp, Telefon, u.a.). Es ist auch zunehmend zu beobachten, dass wichtige Team-Besprechungen gerne per Skype erledigt werden.
Wenn es um eine erfolgreiche Umsetzung einer reibungsarmen Kommunikation geht, dann ist das persÜnliche Treffen, der persÜnliche Austausch immer noch sehr, sehr wichtig. Nur im persÜnlichen Gespräch kann der / die Gesprächspartner/in Gestik, Mimik voll erfassen und auch das was nicht gesagt wird, verstehen und aufnehmen.
SchlieĂlich sind wir alle Menschen und keine Roboter. Der persĂśnliche Austausch darf nicht durch digitale Kommunikation ersetzt werden.
Ich selbst bin eine groĂe BefĂźrworterin der Digitalität und Unternehmen mĂźssen die Chancen erkennen und neue Wege gehen, um am Markt weiterhin erfolgreich zu bleiben.
In Bereichen, in denen es um Menschen geht, muss gelegentlich der innere Schweinehund Ăźberwunden werden. Man muss sich Auge in Auge mit dem Kollegen treffen und bestimmte Fragestellungen, persĂśnlich diskutieren.
Schlusswort
An dieser Stelle betone ich noch einmal: Nein, Ihre Mitarbeiter mßssen sich nicht lieben, sie mßssen in einer adäquaten Form miteinander kommunizieren kÜnnen. Insbesondere bei den Schnittstellen
- Marketing â F & E und
- Marketing â Vertrieb
ist eine reibungsarme Kommunikation zwingend notwendig.
SchlieĂlich sollen strategische Ziele, die die gesamte Unternehmung betreffen, erfolgreich umgesetzt werden. Kommunikationsdysfunktionen, kĂśnnen wir uns in diesem Bereich absolut nicht leisten!
Leider, Ăźberall wo Menschen aufeinandertreffen, gibt es Reibungsverluste.
Mit einer zweckmäĂigen Art der Kommunikation kĂśnnen diese Reibungsverluste minimiert werden.
Schaffen Sie als Unternehmer bzw. als FĂźhrungskraft die Voraussetzungen dafĂźr, dass Mitarbeiter angstfrei und authentisch im Unternehmen agieren kĂśnnen. Wege dazu haben wir Ihnen aufgezeigt.
FĂźr diese Art der vorgestellten Kommunikation bzw. der 5 Sprachen mĂźssen alle im Unternehmen bereit sein. Das ist die Voraussetzung.
Wenn eine Kultur vorherrscht
âDas haben wir schon immer so gemacht und das bleibt auch soâ
dann stehen die Chancen zur positiven Veränderung schlecht und in Krisen laufen wir Gefahr in eine Abwärtsspirale zu gelangen.
Der erste Schritt in die richtige Richtung ist die Problemerkennung, -Analyse, Ergreifung von KorrekturmaĂnahmen und regelmäĂige ĂberprĂźfung, ob noch alles in die richtige Bahn läuft oder ob Korrekturen vorgenommen werden mĂźssen.
Die reibungsarme Kommunikation muss als Prozess verstanden werden, der stets ĂźberprĂźft und angepasst werden muss.
Packen Sie es an!
Arbeitsmaterial
Indikatoren fĂźr Reibungsverluste
Besuchen Sie als FĂźhrungskraft desĂśfteren die einzelnen Abteilungen und unterhalten Sie sich mit Abteilungsleitern und Mitarbeiter persĂśnlich.
Sie sollten hellhĂśrig werden, wenn Sie folgendes hĂśren:
- Der oder die kapiert das nicht, die ist einfach zu doof dazu.
- Ich habe es ihm / ihr schon mehrfach erklärt, aber er / sie macht immer, was er / sie mÜchte.
- Mit den Vorgaben der Marketingabteilung kommen wir nicht klar.
- Die Marketingabteilung arbeitet nicht marktkonform.
- Ich verstehe, das was mein Chef zu mir sagt, nicht.
- Die Zielvorgaben kĂśnnen wir in diesem Jahr nicht einhalten. Jeder arbeitet an jedem vorbei. Es herrscht ein Chaos.
- Wieso sollen wir die Vorgehensweise ändern? Wir haben das doch schon immer so gemacht.
- Die Vertriebskollegen sind einfach unerreichbar.
- Es gelingt uns nicht, den Vertrieb zu motivieren uns Informationen zu liefern.
- Wir haben den Eindruck, der Vertrieb arbeitet gegen uns.
- Wir haben den Eindruck, die Marketingabteilung arbeitet gegen uns.
- In der Marketingabteilung arbeiten nur eingebildete und abgehobene Pinkel. Die haben keine Ahnung wie es drauĂen wirklich aussieht.
- Ich habe es der Marketingabteilung schon mehrfach erklärt, aber die kapiert einfach nicht, was das neue Produkt macht. Ständig haben wir falsche Produktbeschreibungen.
- Und so weiter und so fort.
Sie erkennen, es handelt sich teilweise um Schuldzuweisungen, andererseits wieder wird Hilflosigkeit ausgedrĂźckt und / oder auch Wut. Wenn Sie als Unternehmer solche Aussagen vermehrt zu Ohr bekommen, dann ist sofortiges Handeln angesagt.
Vorschlag fĂźr einen Workshop zur Identifizierung der Reibungsverluste
Zielgruppe und Teilnehmende:
Abteilung Marketing
Abteilung Vertrieb
Abteilung F & E
Moderator
Ziel des Workshops
Identifizierung von Reibungsverlusten
Ablauf
BegrĂźĂungsrunde (Dauer, je nach GruppengrĂśĂe 0,75 bis 1,5 Stunden)
Moderator begrĂźĂt alle Teilnehmenden. Stellt sich und das Thema vor. Der Moderator gibt notwendige Erläuterungen, warum Reibungskonflikte entstehen und wieso es wichtig ist, dass Reibungsverluste minimiert werden.
Eine vorbereitete Stellwand steht zur Verfßgung. Jeder der Teilnehmenden erhält drei Moderationskarten.
Auf einer z.B. gelben Moderationskarte sollen die Teilnehmenden Vornamen und Namen notieren inklusive Abteilung, Funktion und Dauer der BetriebszugehĂśrigkeit.
Auf einer weiteren z.B. weiĂen Moderationskarte notiert jeder Mitarbeiter, was er sich von diesem Workshop erwartet.
Arbeitsgruppen mit folgenden Themen
Arbeitsgruppe 1: Was treibt mich in meiner Arbeit an
Arbeitsgruppe 2: Was erlebe ich als behindernd im Arbeitsprozess
Arbeitsgruppe 3: Was brauche ich, fĂźr die Erledigung meiner Aufgaben
Arbeitsgruppe 4: Nennen Sie ein Beispiel eines realen Konflikts und wie dieser im Unternehmen gelĂśst wurde.
Gruppenbildung
In den einzelnen Arbeitsgruppen sollen nach MĂśglichkeit Mitarbeiter aus allen Abteilungen sein. Die Gruppenbildung soll daher nach dem Zufallsprinzip erfolgen. HierfĂźr gibt es verschiedene MĂśglichkeiten, die in diesem Rahmen als bekannt vorausgesetzt werden.
Rotierende Gruppenarbeit
Jede Gruppe soll jedes Thema bearbeiten. Also Gruppe 1 ist 20 Minuten an Aufgabe 1. Danach wechselt sie weiter zu Aufgabe zwei. Gruppe 2 geht dann weiter zu Aufgabe 3 und Gruppe 3 wechselt zu Frage 1. Das soll so lange durchgefĂźhrt werden, bis alle Gruppen alle Fragen beantwortet haben.
Während die Gruppen die Arbeitsaufträge bearbeitet, bewegt sich der Moderator zwischen den Gruppen hin und her.
Die interessanteste und die am emotional am meisten belastete Frage, dĂźrfte Frage vier sein. Auf diese Gruppe ist besonderes Augenmerk zu legen. Je nachdem, wie die Gruppenzusammensetzung ist, kann es zu starken Konflikten kommen.
30 Minuten Pause
Danach treffen sich alle wieder im groĂen Saal und präsentieren die Ergebnisse // Dauer etwa 2 Stunden.
30 Minuten Pause
Moderator erstellt vom heutigen Tag eine Zusammenfassung und verabschiedet die Teilnehmenden.
Ergebnis des Workshops:
Reibungsverluste wurden identifiziert. LÜsungsansätze gibt es noch keine.